Equivocarse no es lo mismo que fracasar: cómo aprender a distinguir entre tropezar y rendirte

Equivocarse no equivale a fracasar

“Tropezar y no caer es avanzar camino”, dice el dicho popular. Una verdad, basada en la experiencia generacional, que hoy más que nunca sirve para entender la manera en que una equivocación, aceptada y bien gestionada, puede ser el motor de cambio que nos haga evolucionar. Porque sí, equivocarse y fracasar no son lo mismo. Lo primero es un dato objetivo: una estrategia que no funcionó, un cálculo incorrecto, una reunión mal planteada. Lo segundo, una interpretación emocional del error; describe cómo nos sentimos al respecto. Y ahí aparece la verdadera trampa cognitiva que marca la diferencia: cuando convertimos un desajuste puntual en una narrativa permanente.

Una obra clásica para comprender esta dicotomía es Mindset, el libro en el que la psicóloga estadounidense Carol Dweck sintetizó décadas de investigación sobre cómo nuestras creencias influyen en la manera en que afrontamos los retos y reaccionamos ante los fallos. Profesora de la Universidad de Stanford desde 2004, Dweck ha estudiado cómo las autoconcepciones estructuran el yo y guían el comportamiento. Su trabajo mostró que ver las habilidades como atributos fijos –lo que denomina “mentalidad de juicio”– dificulta el aprendizaje y desalienta la participación en conductas orientadas a la mejora. En cambio, entender el yo como un proyecto en evolución –la “mentalidad de crecimiento”– activa procesos motivacionales más sólidos, amplía los caminos de logro y fortalece la respuesta ante los contratiempos.

Implicaciones en el liderazgo

La relación entre cómo interpretamos un tropiezo y la calidad de nuestras decisiones no es casual. Estudios posteriores, entre ellos uno realizado por la Universidad de Cambridge, han confirmado que la lectura que se hace de un error influye directamente en la productividad, en la capacidad para regular el estrés y en la disposición a seguir avanzando. También señalan que las personas que distinguen con claridad entre equivocación y fracaso actúan con mayor eficacia, muestran una apertura más sólida a la retroalimentación y favorecen culturas donde aprender no se penaliza.

En el liderazgo femenino, esta frontera conceptual adquiere un matiz especialmente significativo, pues el sesgo de confirmación, los estereotipos de competencia y la hiperexigencia –la tendencia a examinar con más severidad las acciones de las mujeres en posiciones de responsabilidad– incrementan la presión externa. Y cuando esta se intensifica, la autocrítica suele hacerlo también. Separar hechos de interpretaciones, datos de juicios, permite contener esa deriva: situar el incidente en su contexto y evitar que se transforme en un relato interno que limite la iniciativa, la ambición o la capacidad para sostener el rumbo en momentos complejos.

Si un desacierto se vive como fracaso, aparece la rumiación, un patrón mental asociado a la ansiedad y al desgaste emocional. Cuando se toma como un indicador, se activa un proceso analítico que facilita los ajustes: qué ocurrió, por qué, qué parte es responsabilidad propia, qué sistema falló y qué hipótesis conviene revisar. Esta distinción refuerza la capacidad de rectificar, amplía la perspectiva a largo plazo y afina la respuesta ante la incertidumbre. Las líderes que la aplican propician entornos donde existe margen para experimentar, la iteración se integra en la estrategia y la innovación no depende del perfeccionismo, sino de una lectura realista de las consecuencias.

Fracasar para avanzar

Ese contraste entre lo que ocurre y lo que concluimos sobre nosotras mismas también atraviesa el debate en el ámbito empresarial. Y es precisamente ahí donde se sitúa Fracasar para avanzar, el libro en el que Ramón Blanco Duelo examina por qué seguimos entendiendo el fracaso como un veredicto y no como parte estructural del recorrido profesional. A través de varios relatos en primera persona, directivos y emprendedores analizan episodios que marcaron sus trayectorias –desde cierres de proyectos hasta pérdidas económicas o crisis reputacionales– para mostrar cómo una caída puede convertirse en un impulso cuando se aborda desde el aprendizaje y no desde la condena.