Los resultados de la investigación, que analizó las experiencias de más de 650 empleados a tiempo completo en Estados Unidos y Europa, muestran que los trabajadores no solo tienen dificultades con los supervisores abusivos, sino que sufren un impacto negativo aún mayor cuando el comportamiento de sus jefes es impredecible. “Si estás constantemente adivinando qué jefe aparecerá, el policía bueno o el policía malo, terminas emocionalmente agotado, desmoralizado e incapaz de trabajar a tu máximo potencial”, añade el profesor asistente de administración en el Instituto de Tecnología Stevens. Esta alternancia en los enfoques de dirección impide a los empleados construir una relación sólida con sus superiores. En su lugar, los obliga a gastar energía mental tratando de anticipar el humor de sus jefes, lo que lleva a un agotamiento que afecta tanto a su desempeño como a su bienestar general.
Más allá de la víctima directa
El daño de este tipo de liderazgo no se limita a los empleados que son víctimas directas de este comportamiento dual. El estudio revela que los trabajadores que observan relaciones inestables entre sus superiores directos y la alta dirección también experimentan desconfianza y pérdida de motivación. “En los lugares de trabajo de hoy en día, los empleados están muy en sintonía con las relaciones de sus supervisores con los líderes más sénior”, señala Xu. “Si esa relación se vuelve impredecible, o está marcada por episodios repetidos de buen y mal comportamiento, puede causar problemas reales para todo el equipo”.
Este fenómeno, además, puede volverse contagioso. Los primeros indicios sugieren que los empleados tienden a replicar con mayor facilidad los comportamientos negativos de sus líderes que los positivos, lo que contribuye a perpetuar una cultura laboral tóxica.
El liderazgo de ‘Jekyll y Hyde’ plantea un desafío importante para las empresas. Muchas suelen intervenir cuando un jefe es consistentemente abusivo, pero ignoran a los líderes cuyo comportamiento negativo es intermitente, creyendo erróneamente que sus ‘días buenos’ equilibran los malos. “Con este estudio hemos demostrado que el mal comportamiento intermitente en realidad puede ser más tóxico para las organizaciones”, advierte Xu, quien recomienda implementar estrategias claras para abordar estos problemas, como establecer canales seguros para que los empleados reporten sus preocupaciones y ofrecer coaching especializado a líderes que muestran signos de volatilidad. “Este tipo de liderazgo abusivo intermitente tiende a ser impulsivo. Eso significa que hay margen para reducirlo o eliminarlo ayudando a los líderes a manejar su temperamento y mejorar su control de impulsos”.
En un panorama laboral donde las dinámicas de poder impactan profundamente en las organizaciones, el estudio del Instituto de Tecnología Stevens se convierte en una llamada a la acción. Las empresas no pueden darse el lujo de ignorar los patrones de comportamiento de sus líderes y, menos aún, cuando estos generan una toxicidad que se extiende como un virus por todo el equipo. Apostar por un liderazgo colaborativo, coherente y ético, así como responsabilizar a quienes muestran comportamientos extremos, no solo protegerá a los trabajadores, sino que también fortalecerá la cultura organizacional. “Si las organizaciones no toman en serio el liderazgo de Jekyll y Hyde, están dejando a sus empleados y a ellas mismas en una posición vulnerable”, concluye el doctor Xu.
Este estudio subraya una verdad que muchas mujeres directivas ya conocen: el liderazgo no solo se mide por los resultados, sino también por la consistencia en el trato humano. En lugar de prestar tanta atención al cómo gestionamos, quizás ha llegado la hora de revisar más a fondo a quiénes permitimos liderar.
