Cómo eliminar el sesgo de suma en el entorno laboral
¿Por qué la mayoría de los jefes, cuando enfrentan un problema, optan por sumar? Más reuniones, más informes, más protocolos. Lo hacen incluso cuando la solución podría estar en hacer justo lo contrario: restar. Esta reacción obedece a un patrón mental automático conocido como sesgo de suma. Detectarlo y atreverse a combatirlo es una de las claves más eficaces –y menos intuitivas– del liderazgo estratégico.
El sesgo de suma es una inclinación mental, ampliamente estudiada por psicólogos y economistas conductuales, que no se limita a objetos o estructuras físicas: también afecta a procesos, tareas y decisiones dentro de las organizaciones. Una de las investigaciones más citadas, publicada en Nature y Science por Gabrielle Adams, Benjamin Converse, Andrew Hales y Leidy Klotz, lo demuestra con claridad. Según sus hallazgos, las personas tienden sistemáticamente a buscar transformaciones aditivas y, como resultado, pasan por alto las sustractivas. Esto ocurre tanto en contextos cotidianos como corporativos: frente a un reto, la reacción instantánea suele ser sumar, incluso cuando restar sería lo más sensato.
Las razones por las que sumamos en vez de restar, además de culturales, son neurológicas. Nuestro cerebro asocia la acción con el progreso, y eliminar se percibe como una omisión o incluso un fracaso. ‘Hacer más’ se premia más fácilmente que ‘hacer menos’, aunque esto último mejore el resultado final. El problema es que esa acumulación progresiva –de sistemas, tareas, validaciones, jerarquías– suele traducirse en una pérdida de claridad, agilidad y propósito. En otras palabras: el exceso diluye el foco y entorpece el avance.
En el ámbito empresarial, este sesgo se manifiesta con frecuencia en el diseño de procesos internos. Por ejemplo, en vez de eliminar una reunión que no aporta valor, se le añade una nueva capa: informes previos, una plataforma de seguimiento, un grupo de trabajo paralelo. O en lugar de simplificar una herramienta de evaluación del talento, se incorporan nuevas métricas, encuestas y validaciones interdepartamentales. El resultado suele ser el mismo: más carga operativa y menos efectividad.
La regla de las mitades y otros antídotos
Frente a esta tendencia, varios estrategas organizacionales han propuesto marcos de simplificación deliberada. Uno de ellos es Leidy Klotz, autor de Subtract: The Untapped Science of Less, quien plantea que la capacidad de restar es una habilidad estratégica infravalorada. Su propuesta se traduce en un ejercicio mental simple pero poderoso: antes de pensar en qué añadir, pregunta qué puedes eliminar. O mejor aún: imagina que estás obligado a hacerlo.
