Después de semanas, e incluso meses, de negociaciones, más o menos amistosas según los casos, en los que una fusión o adquisición empresarial se juega en los despachos de los altos directivos, llega el momento de que la pelota se baje a la tierra. Es decir, al día a día de los empleados de ambas compañías. Esos que, por lo general, miran con recelo cuál será el futuro tras la unión.
“Los trabajadores van a tener dudas. Lo primero que pensarán es si lo van a despedir, si le cambiarán al jefe, si tendrá una nueva ubicación, si seguirá trabajando con sus compañeros o si hay posibilidades de un plan de carrera en la compañía nueva”, cuenta Guido Stein, profesor de dirección de personas del IESE. Es lo que teoriza que pasará por la cabeza de los empleados del Banco Sabadell, objeto de una opa hostil lanzada por el BBVA. “Son las mismas preguntas que deberían tener unos cuantos del BBVA, porque también se van a ver afectados”, añade.
“Generalmente, son procesos traumáticos, tanto a nivel organizativo como personal”, asegura Custodia Cabanas, profesora de comportamiento organizativo y liderazgo en IE University. Las fusiones suponen, en su opinión, un “reto brutal” desde el punto de vista de recursos humanos, porque la mayoría de las veces los puestos son redundantes, por lo que esas uniones implican que la gente salga, “sobre todo los de la compañía fusionada, que suelen ser los que paguen más las consecuencias”.
Cabana considera que el trauma puede ser aún mayor en el caso de los mandos intermedios, personas con cierto poder por su categoría, que casi de un día para otro “se encuentran subsumidas en un departamento donde ya no lo tienen”.
Sobre lo traumático de una fusión, Stein vuelve al caso del Sabadell y del BBVA para ejemplificar cómo puede ser peor “cuando hay gente que se ha mostrado muy contraria” a la operación. “¿Qué van a hacer esos cuando lleguen los compradores? Lo mismo ahora ven como rivales a los que en dos días van a terminar siendo sus compañeros. Se ha acentuado mucho la rivalidad, y eso no ayuda”.
Para Cabana es fundamental que en los primeros compases tras una fusión, desde el consejero delegado a los mandos intermedios, en especial estos últimos, tengan la sensibilidad suficiente para comprender el camino que están afrontando sus empleados. “Tener un poco de manga ancha durante los primeros meses hasta que todo se vaya solucionando”.
Comunicación
A este respecto, Stein apunta como una buena práctica entrar en la empresa opada “no como elefante en cacharrería”, sino poco a poco, aprovechar para “restañar las heridas” que se hayan podido producir por el camino y generar “la confianza y la certidumbre que se han ido erosionando”.
Del mismo modo, para la profesora del IE es “absolutamente esencial” la comunicación interna durante todo el proceso. “Más vale que seas tú, desde tu punto de vista de liderazgo, el que tome las riendas de la comunicación. Porque si no lo haces, seguro que alguien lo va a hacer por ti y a lo mejor no es lo que quieres que ocurra. Empiezan así los rumores. Lo mejor es que se comunique cualquier proceso que tenga que ver con un cambio”. Stein, por su parte, añade que tiene que ser “rápida, honesta, frecuente y que gestione los rumores”.
En destacar la importancia de la comunicación coincide con los dos profesores Juan del Río, consejero delegado de VivaGym. “Todo lo que no comunicas. Todo lo que dejas vacío es susceptible de causar miedo. Siempre hacemos una reunión con los supervisores directos y, en la medida de lo posible, anunciamos el plan que tenemos”. En los últimos años, el grupo de gimnasios que dirige ha crecido con la adquisición de centros hasta superar los 250 en España y Portugal. “Ninguna de las operaciones ha sido hostil”, cuenta, aunque incluso así, “siempre hay una cautela en los equipos, un recelo” ante la llegada de un gran grupo como VivaGym a un centro que en muchas ocasiones es un negocio familiar o pequeño.
A su favor juega también que por el tipo de crecimiento que han llevado a cabo, los despidos no son frecuentes, porque necesitan el personal de las compañías que compraban para operar los centros adquiridos. “En la fase de integración de los equipos apelamos a esa parte emocional de trasladarles que ahora son parte de una marca que tiene mayor presencia en el territorio. Y que creemos en el plan de carrera y el crecimiento del talento”. Ayuda en esa estrategia que Del Río haya ido a conocer a los equipos tras cada compra que ha hecho. “Y he acudido a todas las inauguraciones de los últimos nueve años”.
Tiempo
Preguntado por el mayor aprendizaje que le han dejado estos años de adquisiciones, el consejero delegado de VivaGym no duda en responder. “Que uno debe hacer las cosas sin pausa pero sin prisa. Una de las herramientas fundamentales es el tiempo. No hay que precipitarse. Eso que se dice de llegar a una empresa y en tres meses cambiarla porque hay que ejecutar una determinada forma de gestionarla, no lo comparto”.
Sin prisa pero sin pausa se ha hecho también la fusión de YouFirst y Gersh. En este caso, la segunda, una agencia de representantes de artistas de Hollywood, adquirió el pasado diciembre la primera, que se dedica a la misma actividad en España, pero más centrada en el mundo del deporte. “Se tarda tiempo en entender bien el negocio de cada uno, los equipos, la forma de trabajar”, asegura Isabel Muñoz-Rojas, directora de comunicación y recursos humanos de YouFirst, antes de indicar que no ha habido solapamiento de puestos de trabajo. “Poco a poco vamos integrándonos y haciendo sinergias, que era el objetivo. Para nosotros lo más importante es que en lo que respecta a la cultura de la firma éramos muy parecidos, por eso hemos encajado muy rápido”.
Y la importancia de una buena comunicación vuelve a salir a la palestra cuando Muñoz-Rojas elige cuál ha sido la principal enseñanza de la unión. “Tienes que tener a tus equipos tranquilos y explicarles todo el proceso, para que no vean como de sopetón llegan otros, y empiecen a preguntarse qué va a pasar con ellos y cuál va a ser su futuro. Hemos trabajado en que la gente sepa hacia dónde vamos, lo tenga claro y se integre mejor. Gestionar las expectativas es importantísimo. Y lo mismo con la comunicación externa. Los mensajes se trabajan en común para tener el mismo posicionamiento en el mercado”.
Sensibilidad con los empleados y su proceso de cambio, comunicación para espantar las incertidumbres y tiempo para que se asiente el nuevo proyecto son, en opinión de los expertos, factores claves para gestionar una plantilla tras un proceso como una fusión o adquisición. Aunque hay ocasiones que la teoría va por un lado y la realidad empresarial por otro.